什么是领导力？有很多的回答，各有各的观点，归结起来就是“动员”、“影响”、“带领”这几个关键词，但至今没有形成比较一致的认同，正如本尼斯所说“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道”。
领导者自从背负起“领导”这个词之后，最重要的职责，就是让“领导力”发挥作用，于是乎我们需要深度思考以下关于领导力的三个关键问题：
作为领导，你用什么去领导大家？或者说，大家凭什么服从你的领导？
作为领导，你认为在领导的过程中，要发挥什么样的领导作用？
作为领导，你是用什么样的方法发挥自己的领导作用？
作为领导，你用什么去领导大家？或者说，大家凭什么服从你的领导？
虽然我们讨论了领导力那么多年，但领导力依然无法被精准定义，又或者，它无需被定义，因为领导力千人千面，每个人对它有不一样的认知和体会。
我记得沃伦·本尼斯还说过，“领导力就像绘画艺术中最重要的一个因素，是无法用言语来描述的。”
虽然我们对“什么是领导力”无法达成很强的共识，但我们可以从领导力带来的结果，去讨论它，从我的个人体会来说，领导力就是“影响力”，但关键是，这个“影响力”带来怎样的结果呢？我的答案是——变化。
2023年的地球村，最需要变化，2023年的企业组织，也需要变化，然而这个变化，是“领导”这个身份中，“管理者”的角色的管理能力，无法催生的，需要的，正是领导力。
我先从角色开始说起，一个组织的领导，其实身负三种角色，并对应需要付诸三种能力
执行者——完成工作
管理者——通过他人完成工作
领导者——通过他人催生变革
管理者做管理，设计制度，大家只要按部就班，把活干完，做对的事情，拿到结果就行。
而领导者需要创造文化氛围，激发群体斗志，增强凝聚力，用一个目标聚拢人心，把事情做对，在世界改变你之前改变世界。
我举一个例子，你去海边游泳，有什么方法，让你心甘情愿地脱光衣服？——发现没有？这就是“变革”，是需要信心、激情去迎接的变化和挑战，用管理的SOP、流程、制度，是很难奏效的——我给你钱、威胁恐吓、职位压制，都不奏效。
能让你脱光衣服的情况，就是海滩上所有的人都脱光了，而带头的那个人，就是拥有“领导力”的那个。你脱衣服的那个决定，是自发的，是收到影响的，而且在当下场合，是合适的，正确的。
所以我在一开始就说，我对领导力的认识——领导力就是“影响力”，我们不看广告，看疗效。
那么作为领导，你用什么去领导大家？，大家到底又凭什么服从你的领导？
如果要谈如何“操作”，那么最好的方法，还是夯实你为什么要做这件事情，想达成什么目的，就我个人的见解，“发挥领导力”的目的，是凝聚人心，是解决问题，是拿到结果，在这个复杂多变的时代，迎接和解决未知的、非线性的、不稳定的、不确定的、复杂的、模糊的、令人费解的挑战，并且解决脆弱的组织内部的焦虑，跨越令人费解的周期——说大白话，就是要带领团队，在恶劣的环境中，拿到业务目标；
这里还是要强调一个点，我们在着手解决一个问题之前，一定要有“目标”，因为问题是什么？是我们从现在的位置，去到目标的距离，如果没有目标，那么问题就不存在，所以我这里定义了“发挥领导力”的目标，是从现在的VUCABANI环境中，带领团队拿到业务目标；
好，问题来了，要拿到这个目标，我们会遇到什么挑战呢？分析和复盘困难，我们就会找到相应需要的“能力抓手”，因为与其聊“我有什么”，不如聚焦于“你需要什么”；
组织在恶劣环境中拿到业绩目标可能会遇到的诸多挑战：
人心不齐
切斯特·巴纳德对组织的定义是，一群有协作意愿的人通过信息交流形成有效合作为了共同的目标而努力奋斗，而大家有各自的小目标，人心不齐是无法形成组织的；
措施：文化打造
管理者需要明确组织的使命、愿景、价值观、价值主张，用会议、宣贯、企业文化手册、故事、管理行为等等夯实团队的理解和认同；
信任不够
要知道，领导力发挥的基底，是团队间充分的互信，而打造信任，是管理者的基础能力；
首先，要赢得团队对管理者的信任，管理者需要有利他思维，专业能力强，言出必行，亲和度高，营造和谐、宜相处的工作氛围和环境；
再要打造团队间的互信，这时候乔哈里沟通窗就要发挥威力了，管理者要引导大家充分地自我揭示、恳请反馈，减少团队间的盲点和隐私象限，打开公开象限，团队间知根知底，信任足够，合作起来才不会缩手缩脚；
人手青黄不接
人才盘点，了解团队成员的特点、属性、能力，确定团队需要谁，不需要谁；
招募牛人，需要管理者发挥个人的品牌力、个人魅力、影响力，不是做简单的招聘，而是需要找到能授权委责的、能力符合时代标准的能人；
下属不给力
态度问题
激励，除了物质的，还需要领导者带领下属拿到结果，提供精神上的支持，有成就感，有权力满足等等；
能力问题
培养，训练，化身教练，多用启发和引导，只提供观点，不提供答案；
授权委责，给予更多的实践机会，有更多锻炼的空间；
问题等待解决
领导者需要在一堆问题中，分轻重缓急，界定问题，分析拆分问题，解决问题，并且要发挥团队的力量，集思广益，寻找问题解决之道；
顶住压力
心态上的
积极心态，解除焦虑，把压力化为动力的能力；
身体上的
精力、能量、带给团队的正向力量；
其他
其实真要写，可以写整本书，越到后面你越会发现，其实领导力不是被你的能力定义的，而是被组织需要的场景和问题定义的；
上面说的上面所有子项的共同点是：我们首先要发现和定义在发挥“领导力”时面临的问题和挑战，然后把“目标和问题”做为抓手，这样我们才有“发挥的空间”，问题是无限和变化的，所以你发挥“领导力”的空间也是无限和变化的；
所以你看，这样一来问题反而简单了，我觉得好的领导力，一定是“问题产生能够解决”的领导力，所以不必担心“我没有什么”，而是在“问题发生后”，我们能“敏捷”判断和应对，“生长”出相应的能力，因为，管理是做正确的事，而领导力的真谛，是“把事情做对”啊！
作为领导，你认为在领导的过程中，要发挥什么样的领导作用？
我自始至终信奉一句话（原创）：你所拥有的一切，什么时候才会体现其价值？直到被需要的时候。
能力独立存在的意义不大，就像你有一身改变世界的本领，在太平盛世却无施展的的空间，所以谈领导力，也是要基于“需求和场景的”。
所以我回答这个问题，不从主观角度，而是从客观角度：一个成熟团队在2023年，需要“怎样的领导作用？”
建立团队互信
稻盛和夫的《斗魂》中提到过一个很有意思的故事，有一个年轻人问上帝：“天堂和地狱有什么区别？”上帝笑而不语，分别带他去天堂和地狱参观了一番。在地狱；里，一群人手握长筷，围着一锅煮好的面条。大家都饿了，于是抢着吃面条，却因为筷子太长，每个人都吃不到嘴里。在彼此的争吵中，谁也没吃到一口，大家都饿得奄奄一息。而天堂却是另外一番景象。在那里，每个人同样手握长筷，但是他们做的，是将面条送到别人的嘴里。在相互帮助下，天堂里的每个人都吃得很满足。稻盛和夫总结说：只考虑自己，还是先为对方着想，这决定了我们的人生是在天堂还是在地狱。做人做事，学会多为他人考虑，帮助他人，往往也是成全自己；
所以，想要团队协作高效，拿到商业结果的基底，不是你用了什么高超的工作方法，而是需要满足最底层的人性——信任，团队间的信任，如果人与人的信任没有建立，做任何事情，说任何话，都会怀疑对方的动机，接收到的信息，都是打折扣甚至反其道而行之的；
领导者的责任，就是无时无刻都要关注团队间的互信建立：
领导者的信任建立
一切以团队的利益为第一，一切以团队成员的利益为重，自己的利益延后；
专业领域有发言权，业务、管理的流程中，有足够的权威；
以身作则、言出必行、率先垂范、承诺一致，领导者的信用度是无价资产；
接地气、高情商、善沟通，团队成员在你的领导下，是舒服的，没有过度情绪消耗的；
团队的信任建立
主动揭示
建立制度和环境，帮助团队之间创造互信，增进了解，工作时的务实务虚会、工作间隙的高效沟通、大家都接纳的团建，都是打开各自隐私象限的好方法；
恳请反馈
创造一对一的沟通环境，建立固定的绩效沟通流程，有节奏地进行教练辅导、指导，诚恳寻求下属你的反馈和意见，打开盲点象限；
积极共创
培训、工作坊，都是领导者需要设计的信任流动的机制，团队内部有强共识，是激发潜能象限的前提条件；
建立健康团队
有一首童谣我们一定耳熟能详了，那就是“一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”这个故事甚至被摄制成了美术片，不知道大家有没有听过另外一首，“一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里。”小小的童谣，语句简短、形式简单，却蕴藏着大道理，两首童谣叙述了两种截然不同的结果。"三个和尚"之所以"没水喝"，是因为不负责任，互相推诿，"三只蚂蚁来搬米"之所以能"轻轻抬着进洞里"，是团结合作的结果，两个团队之间最大的区别，就是“共同的目标”，你看，蚂蚁团队有“共同的目标”，可以被称之为团队，而和尚们，只能是个“团伙”了；
为了避免人才聚在一起只能成为“团伙”，领导者需要用一个共同的、令人信服的目标把团队联系在一起，而这个联系的纽带，就是文化——使命、愿景、价值观，你看，任何由人组成的关系组织，就像一堆散落的木片，如果想要形成合力——一个滴水不漏的木桶，组织文化，就是那个木桶的箍——坚固、统一、凝聚；
除了文化，规则也很重要，团队的底线是什么？应该如何和伙伴合作？哪些冲突是我们承受范围之内的？组织内的分工如何安排？领导者都需要开诚布公地让所有团队成员知晓、了解和认同；
有了共同的目标、深以为然的文化、清晰边界的合作规则，团队才是健康的，而保持团队健康，发现问题并及时解决的责任重担，自然而然就落在了领导者的肩膀上；
怎样才是责任的体现？想象一下，领导者就是那个在遇到问题后第一时间举手说“我来”的家伙；
建立人际网络
2016年，我负责集团的培训管理工作，培训体系已经搭建完毕，讲师团队也趋于成熟和健全，课程的设计也非常饱满，但还是面临很大的瓶颈——针对公司销售的产品，我们培训部提供的培训教材、话术、素材、课件等，都比较浮于表面，这是历史遗留问题造成的，我们的产品变动较快，基本就是按照市场反应来定产品和销售策略的，有时候我们的培训还没设计完，产品重心已经换了，当中的时间差，让销售团队经常会有怨言，也让我的培训团队疲于奔命。如果能提前1周的时间，在总部下达指令前，就知道主力销售产品信息，无论对于销售还是培训团队，都是一件功德了（我当时就是这么想的）。而有这个能力和能量的，只有3、4个人，1个是CEO的助理，另外的是产品和销售总裁。为了能打好提前量，我把手头几乎所有的工作都授权给下属，专心出差、开会，下班后主动拜访几个核心人物，谈目标，分析利弊，并主动拉近关系，最后得到了关键性的支持——几位核心人物组成的智囊团，能在产品发布前1周，给我情报，让我能有非常大的缓冲时间，设计培训应该做的支持工作，结果就是，整个团队像开了挂一样，卯足了劲儿干活——如果没有当时我当机立断的决定，回头看看，真的想都不敢想，这就是职场内关系网搭建的重要之处；
这里先澄清一个可能会发生的认知误区：
虽然办公室政治的本质是对组织内部资源的争夺，但领导者帮助团队建立的人际网络，却和办公室政治有着本质的不同，搭建人际网络，目的就是为你的团队创造空间；
很多领导者的工作重心，会根据经验和习惯扑在管人、理事儿上，眼光往往聚焦在自己的团队和业务上，发现没有，这很有局限性，大部分的领导者疏于为自己的团队建立人际网络，不大有意愿参加职场社交活动，但从时间这个资源的ROI来讲，宁愿授权部分工作，腾出时间去社交，也不要去做那些细枝末节的执行工作，这样你不仅可以放开手脚，还能帮助下属成长；
很多管理者即便要建立人际网络，心思只放在老板身上，觉得有老板的能量就够，殊不知老板也是人，不会有三头六臂，反而受到的掣肘更多，而且我们和老板站的高度完全不一样，大家要的东西也不一样，老板不一定每次都支持你，他们忽视了真正意义的团队定义，所以，人际网络的健康组成要素，应该是——能对结果和业务产生正向推动作用的，都可以称之为团队，也就是利益相关者们！
那领导者应该怎么操作呢？
建立三种网络
工作关系网
任何有权推动活阻碍你完成工作的，内部或者外部利益相关者，都是工作关系，搭建工作关系网，有利于你协调、完成工作；
这类关系需要刻意打点和维护；
个人关系网
没有工作关系，但个人产生联系，依然会对你的工作产生推动；
一次我的团队急需一个有保险背景的讲师，入职的候选人，就是我以前面试过的朋友推荐给我的——我们加了微信，经常沟通和交流；
战略关系网
上面我自己的案例，就是战略关系网，这个网络，站得比你高，看的比你远，懂得比你多，提供的都是资源，花钱也买不来；
区分出关系类型，就需要有意识地去开发和维护关系
都说单身的时候一人吃饱全家不饿，领导者是以团队利益为首要责任的，所以你无法为团队提供更好的支持——帮助团队引入资源，是会影响到整个团队发展的。
以上，根据一个成熟和发展中的组织需求，我认为在领导的过程中，具有领导力的领导，需要发挥以下三种作用：
建立团队互信
建立健康团队
建立人际网络
作为领导，你是用什么样的方法发挥自己的领导作用？
每个人发挥领导作用的理念、方式、途径各不相同，甚至于，发挥领导作用的目的也不一样，有人刻意设计，效果不尽如人意，有人坚持自己的价值观随意发挥，收效却出奇的好，本着领导力的终极目的——把事情做对，我还是喜欢那句话：不看广告，看疗效。
所以我的观点是，领导力的作用，就是——让变化自主发生，而这个结果，需要团队拥有那“无需提醒的自觉”。
催生这一切的，就是一种柔性的管理——文化。领导力发挥作用的一大体现，就是打造团队文化。而文化的产生，最终是为团队战斗力服务的。
我想问问你，你曾经服务过的公司和团队，都有怎样的团队文化？是不是一个鲜明的组织、团队文化，会让你有强烈的归属感、意义感？你会发现自己的工作和每一个努力，都是有价值的，你会因此有源源不断的能量，去维护那个“无需提醒的自觉”。
几年前我曾经收到过一个培训需求，一家民营企业的老板，觉得公司内部凝聚力不够、斗志不足，希望有老师给大家做一次培训，讲讲“积极主动、身体力行、高执行力”，在做培训访谈和调研的时候，我请这个老板举几个例子——你觉得积极主动体现在哪些层面，或者，你认为现在大家执行力不够，又具体体现在哪些点上？老板长叹一口气，开始抱怨，“你知道吗？我们公司待遇不错的啊！疫情期间我也没拿薪酬开刀，但大家都是催一催才动一动，比如昨天下午开会，就没人主动把我的茶泡好，放在桌子上，你看看，这点主动性都没有吗？”然后又举了很多类似的例子。
访谈结束，我给机构的培训顾问建议，替我转达给客户公司老板——他们需要的不是执行力培训，而是老板一对一的教练辅导。老板所认为的主动性不足的万恶之源，恰恰是这个老板自己打造的老板文化——官僚、个人主义、一言堂，大家的精力和关注点，都消耗在业务之外的范围，主动性、创造性自然是大打折扣的。
讲我自己的例子。
13年前我接手一个30多人的团队，上任甚至都没时间跟我做交接，我就空降过来了，当时的情况是：团队正经历动荡期，陆续有人离职，留下的很多人的心态都有些心照不宣——要么不服，要么是看好戏的，要么就是管好自己混日子的，凝聚力等于没有，更不用谈什么斗志了。
到公司的第一周，HR就跑来投诉，说我们团队考勤很成问题，有一半的人，要么不打卡，要么找人代打卡，这当然是历史遗留问题——上任的光辉业绩，也是这个团队现状的冰山一角。HR走后，我的老板——CEO来找我一起吃午饭。席间关心了我对环境的适应，也给了很多面试时没提到的提示，最后讲重点——我的部门其实是整个公司的缩影，我们是销售型公司，有业绩的话，可以忽略其他的工作表现，以至于很多团队间的利益是捆绑的，作为CEO无法出面非常直接地去整顿纪律——当然他也努力过，但文化就是这样，好像在销售和纪律，浪漫和严肃之间，他没有太大的精力去做取舍，于是希望我来扭转这个局面。
吃完饭买单的时候，他加重了语气：我请你来，是帮我影响整个公司的，视角换一换，你知道你的空间会很大。
这顿日料可真不便宜。
我知道这是个大包袱，但用积极的眼光，这又是个机会。吃完午饭回到办公室，我很忐忑，心里原先设想的很多方案，在和老板聊完之后全都推翻了——都不合适。
硬来——不可能，没人喜欢被强迫，而命令指挥式的管理，是最Low的，更何况我是空降兵，强推遇到的阻力肯定是空前的，这帮人觊觎很久，借势把我推平了都行；
软的？——晓之以理动之以情？一个个沟通？时间来不及，现在最需要的是信任，是拿到结果，我试用期是半年，让团队信任我，一定是基于专业权威、管理权威，这些都需要时间积累的；
软硬兼施？——本来这是我设计的计划之一，但老板的想法把我的任务难度提升了几个层级——由点及面，影响整个公司，原先的方案，不可行。
所以，团队只是杠杆，要影响到整个大局——难，太难了。我甚至打起了退堂鼓——这烫手山芋实在接不住，现在走，还算有个全尸。可这绝对不是我的性格，硬扛，该怎么下手呢？
那天我加班到很晚，站在办公桌后的大落地窗前，看着楼下逐渐稀少的行人和车流，后槽牙都差点咬碎，最后我决定放手一搏。
一、聚焦目标——明确价值观
凡事最怕认真，凡事最怕聚焦，我准备先把业务上的事儿放一放，一个月的时间内只做一件事——抓考勤，但绝对不是等在门口看打卡，也不是让HR把打卡后台数据拉出来开会，我先明确一件事情：准时上下班，准时、亲自打卡，是目前团队最最重要做的事情，这是小事，也是我目前最在意的事，这个事情做好与否，完全能体现出当时团队的精气神。确定这个重点之后，我再走下一步。
二、拟定计划——全公司第一个到
加班当晚，我决定以后早上7点到公司，原因如下：
如果早上8点出门，因为堵车，路上需要1个小时，不划算，且消耗情绪资源，停车位也难找；
7点到公司，我路上只需要30分钟，且日常的阅读，学习时间，都可以挪到早上，一日之计在于晨，早上的效率也最高；
7点到公司，我可以确保全公司我是第一个。
三、以身作则——用行动来做示范
到了公司之后，我对着窗外拍了几张日出的照片，发了朋友圈，配文：你在公司见过日出吗？然后转进了公司大群、管理群——做了，就要让别人知道，就要SHOW出来，文化就是影响，影响的前提，是让人看到、感觉到。那天不管真的假的，朋友圈几十个赞，群里接龙翘起了大拇指。
那天的考勤记录我不看，因为这不是重点。
第二天，我依然如此操作，只不过配图和文案都换了，结果没变——我每天都是第一个到公司的。
一周后，有下属微信小窗我：老板，每天那么早到，你怎么坚持的？我详细解释了我早到的好处、计划、时间安排，最后加了一句：你要不要试试看？
第二天，这个下属是全公司第二个到的，他和我有一样的痛点，早上高峰通勤，很痛苦，按照我的建议操作后，感觉重生了一样。于是我拥有了一个真正意义上的职场拥趸。
根据计划，我在公司楼上办了健身卡，日常的打卡，也包括了健身。
越来越多的下属来跟我聊早到，问我的建议，我不清楚是因为我的示范作用给了他们压力，还是他们真的觉得早到有好处，结果就是——3周后，我的团队是全公司第一个全部到齐的部门，而且是早上8点之前就全到了，没有迟到、没有旷工、没有代打卡。
其他部门坐不住了，纷纷效仿，并且随之而来的，是很多部门纪律的重塑，工作方式的改变，效率的提高，甚至沟通和协作方式都发生了改变。
我到公司的第三个月，提前过了试用期，转正，拿了第一季度的管理奖。
我的团队凝聚力空前，“事事有回应，件件有着落”，公司内部有任何问题需要咨询和解决，第一个被需要的——就是我的部门。
所以，一个好的文化，能凝聚人心，不健康的文化，更会使战斗力打折。我的理解，这个文化啊，就像温泉，温度和体温相近，就让人舒服，可以长久地浸泡在池子里，但凡高几度或者低几度，让人感觉不舒服，那最后的结果就是让池子里的人加速逃离。这个温泉，有基层含义：
大家坦诚相见，有足够的信任度；
大家目标一致，都是来泡澡的；
大家都有意愿，不让这个池子的水浑浊。
那如何打造团队文化呢？领导者如何营造一个温度、环境宜人的温泉池，吸引到更多的人才加入，让团队拥有更多的主动性、积极性呢？我做个总结，其实很简单，就是以下这几步：
找到团队的价值观，有些是不变的，是基本盘，有些是根据目标变化的；
强准备，要做什么，什么不能做，会发生什么状况，遇到什么阻力，都要做好计划；
以身作则，自己冲在第一个，把文化、价值观，用具象的形式，践行到底；
沟通指导，能追随的，最好，无法追随的，用高效的沟通和管理，进行指导和实时的监控、指导。
当今的环境在发生巨变，我们习以为常的全球化组织，正在趋向岛链化，过去的经验不管用了，因为VUCA的特点是不确定，BANI的特征是更脆弱，能带来确定性和反脆弱的，就是引领变化发生的力量和能量——领导力。
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